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Lieferketten sind das Kreislaufsystem der digitalen Finanzwirtschaft: durch sie fließen Rechenleistung, Software, Daten, Identitäten, Beratung, Rechenzentrumsfläche, Cloud-Services, Zahlungsplattformen, Support. Lange wurde über sie gesprochen, als ginge es um Einkaufskonditionen oder Service Levels. Heute stehen sie im Mittelpunkt zweier Aufsichtswelten, die sich nicht mehr ignorieren lassen: digitale Resilienz nach DORA und Nachhaltigkeit nach

Es gibt Momente, in denen Regulierung den Kurs einer ganzen Branche verändert. Der Cyber Resilience Act (CRA) ist so ein Moment. Er verschiebt Cybersicherheit vom „nice to have“ zum Marktzugangskriterium – und zwingt Hersteller, Integratoren und Importeure, das zu tun, was sie lange als Kür betrachtet haben: Lieferketten sichtbar machen, Updates beherrschbar ausrollen, Sicherheitslücken professionell managen und offen darüber reden. Wer den CRA a

NIS2 bringt viele Organisationen dazu, Sicherheitsmaßnahmen zu „listen“: man schaut auf Kataloge, orientiert sich an Standards, erstellt Maßnahmenpläne. Das ist grundsätzlich sinnvoll. Die unangenehme Wahrheit ist aber: Nicht jede Maßnahme, die auf dem Papier gut aussieht, trägt im Ernstfall wirklich. Und umgekehrt sind es oft ein paar Basics, die darüber entscheiden, ob ein Vorfall kontrollierbar bleibt – oder ob er sich in Chaos, Stillstand und

D ie Zeiten, in denen IT-Sicherheit als rein technisches Thema in einem abgegrenzten Bereich „passierte“, sind vorbei. Mit NIS2 ist Cybersicherheit keine Frage von Tools und Firewalls mehr, sondern eine Frage der Führung: Prioritäten setzen, Risiken akzeptieren oder vermeiden, Budgets lenken, Lieferketten führen, Meldeketten beherrschen, Beweise liefern. NIS2 rückt damit eine unbequeme Wahrheit in den Mittelpunkt: Sicherheit ist Governance. Und G

Sicherheit riecht nach Serverraum, nach kalter Luft und blau blinkenden LEDs. Sicherheit klingt nach Alarmen, Logfiles, SIEM-Dashboards und Patches. Und Sicherheit sieht aus wie ein Login-Bildschirm, der nach Multi-Factor fragt. Das alles ist richtig – und doch gefährlich unvollständig. Denn die meisten Vorfälle beginnen nicht am Bildschirm. Sie beginnen an Türen, Drehkreuzen, in Aufzügen, an Lieferzonen, in Abstellräumen, bei Paketannahmen, in P

K ontrolle ist gut, Vertrauen ist besser – oder doch umgekehrt? Lange hat sich das Risikomanagement in Unternehmen an dieser scheinbaren Gegensätzlichkeit abgearbeitet. Auf der einen Seite Reglementierung, Policies, Vier-Augen-Prinzip, Audits. Auf der anderen Seite Eigenverantwortung, Ermessen, Unternehmergeist. Zwischen beiden Polen wurde die Organisation gespannt wie eine Saite, mal straff zugedreht, mal locker gelassen. Das Ergebnis: zeitweise

In der Welt der Informationssicherheit gab es immer wieder Schlagworte, die als „Must-have“ galten: Firewalls, Virenscanner, ISO 27001, Cloud Security, Zero Trust. Jedes dieser Themen hatte seine Zeit im Rampenlicht. Heute ist der Begriff, der in Vorträgen, Strategiepapiere und Gesetzesentwürfe gleichermaßen auftaucht, Cyber-Resilienz. Er klingt modern, fast schon schick – und genau deshalb wird er oft oberflächlich behandelt. Aber hinter diesem

A uf dem Papier klingt alles logisch: Ein europäischer Rahmen, der digitale Resilienz messbar macht, Meldewege harmonisiert, Drittparteien in die Pflicht nimmt und das Silo-Denken zwischen IT, Betrieb, Einkauf und Compliance aufbricht. In der Praxis prallen diese neuen Pflichten auf alte Strukturen – gewachsene Organisationen, komplexe Lieferketten, Legacy-Systeme, projektgetriebene Budgets, fragmentierte Verantwortungen. Das Ergebnis ist vielero

Manche Sicherheitsgeschichten beginnen mit einem Genie an der Kommandozeile, einem Domain-Admin im Mantel der Nacht, einem perfekt orchestrierten Angriff auf Kerberos oder KMS. Die meisten beginnen anders: mit alltäglichen Rechten, die niemand für gefährlich hält. Ein „Viewer“ in der Doku-Plattform. Ein „Reporting“-Zugang im CRM. Ein „Guest“ im Kollaborationstool. Ein Servicekonto mit Leserechten auf Logdateien. Ein Praktikanten-Account, der nur

Operational Resilience galt lange als Sonderdisziplin für Krisenmanager, als Notfallplan für seltene, extreme Ereignisse: Rechenzentrum brennt, Leitungen fallen aus, Angriff trifft die Kernsysteme, Lieferant stürzt ab. Dann kam die Dauerkrise – nicht als einzelner Paukenschlag, sondern als Takt: Cloud-Migrationswellen, Release-Kadenz im Wochenrhythmus, global vernetzte Lieferketten, Meldepflichten mit engen Fristen, Angreifer, die sich industrial