Führungskräfte in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen werden zunehmend aufgefordert, sich Gedanken darüber zu machen, wie gut die IT gemanagt wird. Als Reaktion darauf müssen Business Cases zur Verbesserung entwickelt und die entsprechende Ebene der Verwaltung und Kontrolle über die Informationsinfrastruktur erreicht werden. Auch wenn nur wenige argumentieren würden, dass dies keine gute Sache ist, so müssen sie doch das Kosten-Nutzen-Verhältnis und diese damit verbundenen Fragen berücksichtigen:

• Was tun unsere Branchenkollegen, und wie werden wir in Beziehung zu ihnen gesetzt?
• Was ist eine akzeptable gute Praxis in der Industrie, und wie werden wir in Bezug auf diese Praktiken platziert?
• Kann man auf der Grundlage dieser Vergleiche sagen, dass wir genug tun?
• Wie können wir feststellen, was getan werden muss, um ein angemessenes Management- und Kontrollniveau für unsere IT-Prozesse zu erreichen?

Es kann schwierig sein, aussagekräftige Antworten auf diese Fragen zu geben. Das IT-Management ist ständig auf der Suche nach Benchmarking- und Selbstbewertungsinstrumenten, da es wissen muss, was effizient zu tun ist. Ausgehend von den COBIT-Prozessen sollte der Prozessverantwortliche in der Lage sein, inkrementelle Benchmarks anhand dieses Kontrollziels durchzuführen. Dies entspricht drei Bedürfnissen:

Die Umsetzung von neuen funktionsübergreifenden Prozessen in Unternehmen bedarf einer guten konzeptionellen Planung. Eine vollständige Umsetzung der ITIL Prozesse in einem Unternehmen ist überaus zeitintensiv und sehr aufwändig. Auch wenn das Rahmenwerk der OGC primär auf IT-Prozesse abzielt, ist die Umsetzung dieses Modells vor allem auch ein Organisationsthema, dass das gesamte Unternehmen betrifft. Der Aufbau der Best-Practices Bibliothek lässt eine sukzessive Einführung von einzelnen Themenbereichen ähnlich eines Baukastens zu.

Jedes Unternehmen muss situativ selber entscheiden, welche Inhalte und Prozessabläufe für das Geschäft dienlich sind, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Zu Beginn der eigentlichen operativen Projektumsetzung sollte die Frage, was die Auslöser und Ziele für die Organisation sind, geklärt werden. Da es sich um grundlegende Änderungen des betrieblichen Ablaufs handelt, dürfen die menschlichen Ressourcen, mit ihren Bedenken und Gewohnheiten, bei der Planung nicht vernachlässigt werden. Besonders wichtig ist es, eine sichtbare Unterstützung der Führungskräfte als Treiber für eine solche Veränderungsprozess zu haben, damit die umzusetzenden Prozesse auch "`Business-Enabler"' werden können. Oft wird hier der Weg über eine Beratungsfirma genommen, damit das Know-how von Beginn an im Haus zur Verfügung steht und dadurch lehrreiche Erfahrungen nicht viel Zeit und Geld kosten. Die einzelnen Themen benötigen jeweils einen Verantwortlichen, der die Abläufe und Prozesse konzipiert, dokumentiert und umsetzt. Durch diese Zusammenarbeit erhalten die Mitarbeiter einen Bezug zu den Steuerungsmethoden und können sich einfacher damit identifizieren.

Die Balanced Scorecard (BSC) teilt eine Organisation traditionell in vier Perspektiven ein: Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Wachstumsperspektive (Kaplan und Norton, 1997).

Lawrence (2002) weist darauf hin, dass die BSC in jeder ihrer Perspektiven Antworten auf vier relevante Fragen gibt:

Scrum ist eine Teilmenge von Agile und repräsentiert ein Rahmenwerk für agile Entwicklungsprozesse, das sich durch seine Leichtgewichtigkeit und Anpassungsfähigkeit in der komplexen Produkt- und Softwareentwicklung als besonders effektiv erwiesen hat. Es hat sich aufgrund seiner Praxisnähe und Effizienz als das führende Prozess-Framework etabliert.

Unter einem "Prozess-Framework" versteht man eine Sammlung von Praktiken und Richtlinien, die, wenn sie eingehalten werden, sicherstellen, dass der Entwicklungsprozess im Einklang mit dem zugrunde liegenden Framework steht. Scrum zeichnet sich durch seine iterativen Entwicklungszyklen, bekannt als Sprints, aus, während andere Frameworks wie Extreme Programming (XP) eigene spezifische Praktiken wie Pair Programming vorschreiben.

Die Phase Service Strategy beschäftigt sich primär mit dem Verständnis der Unternehmensstrategie sowie der Synchronisation mit einer wettbewerbsfähigen IT und daraus abgeleiteten Kundenvorteilen. Die Herausforderung stellt die Integration der Informationstechnologie in die Geschäftsprozesse dar. Die IT wird nicht mehr nur Mittel zum Zweck, sondern als ein integraler Bestandteil zur Erreichung der Unternehmensziele gesehen. Ein zentraler Kerngedanke in dieser Phase ist die Wertschöpfung von IT-Services für das Business, die sich im Servicemanagement in die Begriffe "Utility" und "Warranty" aufteilen. Utility steht für die grundsätzliche Brauchbarkeit und Nützlichkeit von Services. Die Warranty zielt zusätzlich auf Gewährleistung, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von IT-Dienstleistungen.

In diesem Zusammenhang wird in der Literatur der Service Lifecycle genannt, der in ITIL den Kerngedanken darstellt. Die Informationstechnologie darf die bereitgestellten Services nicht als einzelne und für sich abgeschlossene Prozesse verstehen, sondern muss einen fließenden Übergang von der Planung, der Inbetriebnahme bis zu den Änderungen der Komponenten und abschließend der Stilllegung sehen. Alte und nicht mehr benötigte Services dürfen nicht länger in Betrieb sein, sondern müssen aus ökonomischer Sichtweise außer Betrieb genommen werden. "Phasing out of services is part of Service Transition. This is to ensure that all commitments made to customers are duly fulfilled and service assets are released from contracts. [...] This is necessary because such services may cost a lot more to support and may disrupt economies of scale and scope."