Eine tragfähige IT-Strategie beginnt nicht mit einem Toolkauf, nicht mit einer Cloud-Migration und auch nicht mit einer neuen Architekturfolie. Sie beginnt mit einer gedanklichen Klarheit über Richtung und Sinn: Welche langfristigen Ziele verfolgen wir als Unternehmen – und welche Rolle spielt die IT dabei? Diese Frage klingt simpel, ist in der Praxis aber der Dreh- und Angelpunkt. Wer sie überzeugend beantwortet, formt eine robuste Vision, aus der sich Entscheidungen ableiten lassen – täglich, in Projekten, in Budgets, in Personalfragen, in der Zusammenarbeit mit Partnern und nicht zuletzt in der Art, wie über Technologie gesprochen wird.

Eine IT-Vision ist kein Slogan, der auf einer Folie glänzt; sie ist eine Zielvorstellung, die Orientierung stiftet und Grenzen zieht. Gerade in der IT, wo Produktzyklen kurz, Technologien flüchtig und Hypes omnipräsent sind, braucht es diesen Fixstern. „Langfristig“ ist hier kein 20-Jahres-Horizont, sondern meist drei bis fünf Jahre – ein Zeitraum, in dem sich Strategien realisieren lassen und in dem gleichwohl genügend Ungewissheit liegt, um Demut vor der Zukunft zu bewahren. Eine gute IT-Vision formuliert deshalb Ambition ohne Allwissenheit: Sie benennt, was erreicht werden soll, ohne vorzugeben, über welche konkreten Releases, Tools oder Lieferanten man dort ankommt.

Die Balanced Scorecard (BSC), ein Konzept, das maßgeblich das moderne Management geprägt hat, entstand aus der Zusammenarbeit zweier renommierter Professoren: Robert S. Kaplan und David P. Norton. Als Mitglied des Fakultätsteams der Harvard Business School, zeichnete sich Kaplan durch seine innovative Arbeit in den Bereichen Controlling und Kostenmanagement aus. Besonders hervorzuheben ist dabei sein Beitrag zur Entwicklung der Prozesskostenrechnung, bekannt als Activity Based Costing, welches einen tiefgreifenden Einfluss auf die Unternehmensführung hatte.

Neben Kaplan spielte auch David P. Norton eine entscheidende Rolle in der Gestaltung der BSC. Als Wissenschaftler und Berater brachte er seine umfassende Erfahrung und sein Verständnis für Managementprozesse in das Projekt ein, wodurch die praktische Anwendbarkeit der BSC gewährleistet wurde. Gemeinsam führten Kaplan und Norton in den frühen 90er Jahren ein Forschungsprojekt mit einer Auswahl von US-amerikanischen Unternehmen durch, das darauf abzielte, bestehende Kennzahlensysteme zu revolutionieren.

IT-Verantwortliche sehen den beruflichen Einsatz privater IT-Produkte als Sicherheitsrisiko. Dennoch hat der Großteil der Unternehmen keine BYOD-Richtlinien eingeführt. In einer jetzt veröffentlichten Studie von HP zeigt sich, dass IT-Entscheider BYOD häufig nicht als Teil von Enterprise Mobility wahrnehmen.

Die Studie bestätigt, dass mobiles Arbeiten an Bedeutung gewinnt. Auch wenn die Zahl der Desktop-PCs und Notebooks in den befragten Unternehmen ungefähr gleich bleiben wird, werden Arbeitnehmer künftig wesentlich häufiger ein Tablet, einen Hybrid-PC, ein Smartphone oder ein Phablet besitzen. Die Zahl der Tablets in Unternehmen steigt dabei am stärksten. 36 Prozent der Anwender werden im Jahr 2020 damit arbeiten, heute sind es lediglich 19 Prozent. Das größte Hemmnis bei der Anschaffung neuer mobiler Geräte ist für Unternehmer das Budget, das noch vor den Sicherheitsbedenken an erster Stelle rangiert.

Eine Strategie ist ein auf bestimmte Zeit ausgerichtetes Anstreben einer gewünschten Lage oder eines definierten Zieles. Leider gibt es in vielen Unternehmen keine schrift-lich fixierten Strategien. Meist sind diese nur der Unternehmensleitung bekannt, die Beschäftigten kennen unternehmensweite Strategien meist nicht.

Laut Kaplan/Norton ist jedoch gerade die Strategie der Ausgangspunkt für eine gute Balanced Scorecard. "Die Besten Balanced Scorecards spiegeln die Strategie einer Organisation wider.!"